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  • 《天堂級的感動服務魔法:一點巧思創造感動》

    對客人來說,價格昂貴服務本來就應該周到。相對地,價格低廉,客人在不期待品質的情況下,獲得了周到的服務,反而因此深受「感動」。這其中需要一種能力,一種讀懂每位客人獨特的「真正」需求的能力。只要深入挖掘「為什麼?」「怎麼會這樣?」就能搶奪先機,提供靈巧貼心的服務。

    本書介紹了連續三十年獲得綜合評價第一名的溫泉旅館「加賀屋」、從不挨家挨戶拜訪推銷、營業額卻比其他經銷商多一倍的「中央神奈川Honda Cars公司」、透過大量的員工手冊與教育訓練提升計時人員素質的「東京迪士尼樂園」等的成功案例,透過本書的分析,讓讀者了解何謂天堂等級的服務。

    第一章,作者透過自己在待客服務上的實際體驗,介紹好的服務與不好的服務,並且討論什麼是待客,客人的滿意與感動到底是什麼。相信讀者也曾經親身經歷過這些例子。

    第二章主要說明除了待客之道外,面對客訴時,才是追求公司真正價值的時候。也說明客訴的案例以及其因應方法、好的典範等等。

    第三章則介紹,讓客人心滿意足的好服務,該透過哪些教育訓練或公司營運來創造?

      蘇國垚 國立高雄餐旅大學旅館管理系助理教授
      戴勝益 王品集團董事長

    • 作者介紹

      小宮一慶

      經營顧問,小宮顧問股份有限公司代表,明治大學大學院會計專門職研究科特聘教授。十多家公司的兼任董事及監察人。

      一九五七年生於大阪府堺市,八一年畢業於京都大學法學系,進入東京銀行。從八四年起,到美國達特茅斯(Dartmouth)大學經營研究所留學兩年,取得MBA。回國後,回東京銀行,任職經營戰略資訊系統及M&A部門,之後轉任岡本協會董事、接觸國際諮詢業務。其間於九三年初夏參加柬埔寨PKO,擔任選舉監視員。九四年五月起,擔任日本福利服務(現Saint-Care Holding Corporation)企畫部長,努力解決在家照護的問題。九六年設立小宮顧問公司至今。

      主要著作有《五年後的大市場》、《成功的上司》、《為何不能以only one為目標》、《企業家的「發現力」養成講座》、《企業家的「數字力」養成講座》、《圖解現金流量管理》、《「一秒鐘!」看各種財務報表的方法-學會可用在工作上的會計知識》,以及其他多種。

      作者相關著作:《

      天堂級的感動服務魔法:一點巧思創造感動-目錄導覽說明

      • 推薦序 超越標準程序的貼心服務 蘇國垚
        前言

        開場白 為什麼那家店的客人老是川流不息?
        你是否想過什麼樣的「QPS」才是最佳組合?
        一家「QPS」都滿分的超人氣洋食館
        你有沒有比較競爭對手和自己的「QPS」差在哪裡?
        客人下決定前,會先拿你和其他人比較好壞

        第一章 在不知不覺中,顧客早已降低對你的評價
        服務的警鐘1—沒注意到客人真正需求的企業會倒閉
        城市商旅中反應遲鈍的女服務生 / 自以為完美的應對進退最糟糕 /
        養成客人講句話,自己就主動「追根究柢」的習慣 / 東京的城市商旅中也有「右進左出小姐」 /
        一家忽視嬰兒,不把嬰兒算作一個人的家庭餐廳 / 不要因為公司的狀況影響到顧客權益 /
        東京迪士尼樂園真正讀懂顧客的心 / 反應靈巧的人才 / 讓所有的員工都了解「顧客至上」的真意 /

        服務的警鐘2—企業若以為從前行得通的方法
        現在依然可行,這種觀念勢必導致公司倒閉 / 服務水準太差的主題樂園慘遭淘汰的命運 /
        即使眼睛見不到的細節也絕對不偷懶 / 按照指定時間送來客房餐飲服務的老店旅館 /

        服務的警鐘3—欠缺「滿意」基礎
        卻妄想追求「感動」的企業會垮台 / 被稱作「日本第一」的飯店也曾經歷悲慘的時期 /
        我連續抗議三次的房間竟然還安排給我,真是少了一根筋
        「一流飯店」接二連三出現失態的狀況 / 沒辦法做好「本分內該做的事」,就不該一窩蜂地跟著追求「感動」 /
        愈是老主顧愈該繼續提供基本水平的滿意服務 / 別被「吵鬧的少數」牽著鼻子走 /
        大部分的客人不會出聲抱怨 / 我深深體會到一家公司的成功關鍵是人 /
        硬要推銷感動的高級餐廳 / 昂貴的餐廳不須提供施小惠般的感動 / 加賀屋絕對令人安心的服務水準 /
        份內該做好的事就得做好 / 為我準備《日經新聞》與《讀賣新聞》的體貼用心令人感動 /
        只要徹底追求「滿意」就能產生「感動」 / 關心顧客 / 不要讓好員工離職

        服務的警鐘4—光靠價格競爭取勝的公司終將走下坡
        低成本旅館也能靠徹底做好「S」與巧思,快速地提升顧客滿意度 /
        提高效率也能同時做到「以客為尊」 / 價格競爭激烈的商務旅館也能靠服務拉大與競爭者的差異

        第二章 面對客訴時,正是追求公司真正價值的時候
        客訴的應對方式決定一家公司的價值
        案例1— 一家銷售過期商品的超市糟糕的應對方式
        案例2— 東京「一流飯店」對客人的應對態度惡劣
        案例3— 把客人推開趕著先下車的鐵路公司職員
        案例4— 希望電車門趕快開啟

        應對客訴的三原則
        案例5— 不懂電話禮儀的A報社
        案例6— 把鬧鐘給扔了的研修機構
        案例7— 一家大型計程車公司的司機宣揚自己曾經是暴走族
        案例8— 客人對我們公司的客訴
        千鈞一髮化客訴為轉機,JR東海公司了不起的應對方式
        JR東海公司售票窗口的應對方式令人稱讚

        第三章 員工教育的九大提案—站在客人的角度提供服務
        服務與客訴的應對
        員工教育1— 根據願景與理念行動
        員工教育2— 在「顧客第一」的目標下實踐
        訂出具體目標,徹底做到以客為尊

        由社長本身帶頭,示範以客為尊給所有員工看
        員工教育3— 提高工作價值
        員工教育4— 徹底且持續地做好份內本來就該做好的事情
        完全不拜訪客人,但銷售車輛數是其他店的兩倍!
        中央神奈川Honda Cars公司的六項用心
        員工教育5— 先付諸行動再培養想法
        「貫徹到底」的實踐程度直接反映到銷售業績上
        員工教育6— 經營者應抱著身先士卒的精神採取行動
        員工教育7— 培養「邏輯思考力」與「體貼他人的心」

        提案制度創造深入思考的習慣
        員工教育8— 「以客為尊」的員工手冊創造感動
        日本航空JAL員工手冊上的一句「歡迎回來」讓人掉淚
        員工教育9— 以「超越員工手冊所規定的」強化「以客為尊」
        全日空ANA機長對機艙內畢業旅行學生的廣播內容
        六花亭本店臨機應變的應對方式
        結語

      2016

      推薦序

      超越標準程序的貼心服務


      蘇國垚

      小宮先生所寫的這本書,是很值得經常在思考為什麼別的公司的服務總是作得比自己公司好的有為主管看的好書。但我卻不鼓勵基層員工或剛進服務業的菜鳥員工看。因為看了之後,若依照小宮先生所述的方法去提供服務、讓客人滿意,他的主管會因為不理解為何要大費周章地超越標準工作程序(SOP)去服務客人,而招來無謂的麻煩,要不然就是買一本送給主管看吧。

      書中所舉的例子及解釋的道理並非新發明,卻非常中肯地指出一些公司不知經營之道而造成服務品質的不佳、業績衰退、士氣渙散,都是值得台灣目前不管是連鎖經營或獨立營運的店家好好地參考的。尤其是書中提到:JR西日本公司主管為主的服務理念、一般公司將新進人員推到一線服務、許多公司只一味地追求賣弄及引人注意的感動服務……等錯誤的示範。值得我們省思。好的實例如:迪士尼的角色扮演、日本加賀屋的用心、神奈川HONDA CARS公司聽出客人真正需求而做出最佳的行銷策略……也是想要突破的經營者最好的借鏡。

      書中最後分享如何設定公司的服務策略,進而闡述如何教育訓練員工,是一本不可多得、易懂又實際的好書。

      (本文作者為國立高雄餐旅大學旅館管理系助理教授)

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      為什麼那家店的客人老是川流不息?

      你是否想過什麼樣的「QPS」才是最佳組合?

      本書中舉出許多說明實例,不過在一開始,我先介紹一些「理論」。這些理論很簡單,客人在決定購買一個物品或服務時,是根據什麼要素決定的呢?下列三點乃是顧客下決定的關鍵,客人就是憑著這三項的排列組合決定買或不買。

      1. 品質(Quality)

      2. 價格(Price)

      3. 服務(Service)

      把這三項要素的英文第一個字母合起來,就是「QPS」秒購商品

      品質的「Q」也意味著商品的意思。包括我們這類顧問諮詢業的服務業在內,提供給客人的就是諮詢服務等等的商品,並以此向客人收錢。收費的服務本身就屬於「Q」的一種。

      本書裡所謂的服務「S」,是指除了「Q」與「P」以外的「其他要素」。例如,有時候我們會因為某家商店距離比較近,或者是有熟人在某家店工作而去那家商店購物,這就是屬於「Q」和「P」以外的「其他要素」—「S」。所有與待客、進對應退有關的部分,都屬於「S」的範疇。

      不論價格「P」多便宜,如果品質「Q」不好,商品「又便宜又差」,當然無法獲得客人青睞。相反地,若是價格「P」很好,品質「Q」也不錯,再加上店員親切招呼,以及售後服務「S」都做得很周到,客人就會有購買意願。

      換句話說,一家公司必須充分弄清楚,當客人要求「你要有與其他公司不一樣的地方」時,那個「不一樣的地方」指的是什麼?因此,我們必須思考該祭出哪些招數,同時站在短期、中長期的角度,思考如何去組合「QPS」。

      不過,光靠品質與價格尋求異於其他店家的特點,這其間能努力的空間有限,所以運用「S」,也就是加上待客或其他因素來創造魅力,以拉大與其他公司的差異,以此作為決定勝負的關鍵。

      本書前言中也提過,「應對能力」好的公司,相對地也比較有能力提供更具競爭力的價格與品質。我親眼見證過許多實例,而且從應對能力與待客方式,就能看出一家公司的實力。

      一家「QPS」都滿分的超人氣洋食館

      在這裡我要舉一家洋食館的「QPS」實例,具體地介紹待客的重要程度。

      我幾乎每個週末都與家人外出用餐,對住家附近的餐廳瞭若指掌。尤其是有一家洋食館,我們一家大小都很喜歡,距離住處也很近。自從搬到這裡居住後,我們每個月固定到這家餐館用餐一次,一晃眼十八個年頭就已經過去了。

      這家由一對年過花甲的夫婦所開的洋食館,距離最近的車站必須走路十分鐘以上,以地點來說絕對談不上方便。儘管如此,我每次去這家餐館時,店裡總是熱鬧滾滾,而且這家洋食館深受鄰居喜愛,裡頭大多是些熟面孔。

      這家店的生意為什麼這麼好?

      唯一的原因,就是「QPS」組合的比例恰到好處。

      這一家店食物的味道無可挑剔。不明星推薦管是炸蝦或是漢堡,每一道菜的味道都很道地。所以在「QPS」中「Q」的部分表現優異。

      這對夫婦一直到十八年前,都在東京的市中心經營餐廳,手下也有幾名員工。他們能夠滿足市中心上班族飽嚐美食的味蕾,生意也一直十分興隆,更遑論烹調技術極佳。過了六十歲後,夫婦兩人希望將工作步調放慢一些,因此選擇在住宅區,而且刻意挑選距離車站有一段路程的店面位置開了這家餐館—這對夫婦親口告訴我這段故事。

      料理的價格便宜也是吸引人的原因之一。我們一家四口用餐,再加上我的啤酒,合計金額絕對不超過五千日圓。從附近餐廳的價位來看,這個價錢算是相當便宜。年過花甲的夫婦之所以刻意轉移陣地重新開了這家店,就是希望以經濟實惠的價格提供客人美味的料理。老夫婦認為生活只要過得去就夠了,價格可以訂得更加實惠,讓客人享受便宜的美食。

      所以這家店在「QPS」中「P」的部分也及格了。

      你是不是也想到,價格便宜或許份量可能跟著減少了?跟其他餐廳相比,這裡的份量其實還多了些。好吃、便宜、又吃得飽,三項條件都齊備無虞。

      除此之外,老顧客上門若只單點啤酒,老闆還會悄悄附上下酒小菜,這一點在「QPS」中,「S」的部分服務也非常周到。

      在我的記憶中,有一件與「S」有關的事情讓我印象深刻。這對老闆夫婦對我們一家人的喜好記得十分清楚,我女兒每次一定從兩種套餐中選一種,所以老闆夫婦見到她都會問:「今天點哪一種?」我內人點的幾乎都是同一種套餐,所以老闆只會問:「今天也是老樣子?」老闆夫婦幾乎記住了大部分客人的點餐習慣。

      而且老闆夫婦還會配合孩子的年齡調整飯量。當孩子年紀還小時,飯量盛得比較少,隨著小孩長大,飯也愈盛愈大碗。我兒子讀高中與大學時,正是食量最大的時候,老闆夫婦端出來的飯量滿滿像座小山,這樣的服務當然也不會多收費。

      因為他們默默體貼客人的做法,更讓人深深感受到這對老闆夫婦貼心的地方。

      不只是我,有非常多老顧客都極為喜歡這對親切體貼的夫婦,喜歡他們做人處事的性格。對老闆夫婦來說,親切的待客與體貼入微的應對,或許都是分內應該做的事,但是這個部分正是最佳的「S」。

      這對夫婦已經年近八十,後來決定去國外與女兒同住,所以很遺憾地,洋食館也跟著關門了。在洋食館即將收起來的前一個月,店裡果然不出所料地擠成一團,即使是遠方的客人也特地趕來,讓兩夫婦忙得分身乏術。這時候,一些熟面孔的老顧客開始當起義工,幫忙送啤酒或飲料。

      這家洋食館在「QPS」三方面,可說都達到優等,是一家超級優良店家。一家洋食館即使食物再好吃、再便宜,但是流傳在外的口碑卻是服務不周到、不體貼的話,生意也不可能好到這種程度。「Q」和「P」都很重要,但是「S」的好壞才是左右顧客印象的關鍵。

      你是否比較過競爭對手和自己的「QPS」差在哪裡?

      做生意就是要「在市場上和其他公司競爭」,這個道理適用於大公司,也同樣適用在小公司身上。

      如果一家企業持續一段時間都覺得經營困難,這時候就應該重新評估公司在「QPS」表現上的分配比例。評估時不能摻雜任何主觀意識,必須完全客觀地比較自己公司與競爭對手「QPS」的表現差異。如果在比較時摻雜了主觀的情感,就得坦率地重新客觀評價。

      此外,也必須思考「S」的部分,尤其是在待客方面,思考是不是能做得更徹底?接電話時的應對進退、問候招呼,所有的細節都在待客的範圍內,這也是做生意的根本。在追求待客與服務的進步上是沒有終點的,而且也不須花費太多金錢。只要持續精進,追求更好的應對進退就能突破困境。

      我要再次強調,只要待客禮儀做得徹底,品質「Q」與價格「P」就能進一步降低成本。

      客人在下決定前,會先拿你和其他人比較好壞

      生意興隆的洋食館結束營業後,身為老顧客以及一名經營顧問的我,對於到底會出現什麼樣的店家接手經營那個店面,抱著高度的興趣。

      果然,老闆夫婦的店面在轉讓給另一家餐館後,重新裝潢又開幕了。這一次同樣地也是一家洋食館。我心裡想著,新店家會是間什麼樣的店呢?於是在開店後不久,就帶著家人去嚐鮮。結果,我的感想是「這家店不必再去第二次了」網友

      新的洋食館在味道上沒什麼不對,只是沒有前面那對老夫婦好。新店的價格與先前的洋食館也差不多,便宜得驚人。這樣的價格恐怕也是根據先前老闆夫婦的菜單訂的價錢吧,否則在這一帶,沒有任何一家餐廳會訂出這種價位。只是遺憾的是,份量比從前少了些。

      這家新餐館接待客人的方法不算差,店老闆雖然很年輕,但是待客親切,達到合格的標準。話雖如此,和過去十八年間一直受到附近居民喜愛的洋食館老闆夫婦相比,新店老闆的友善程度還是差了一些……這一點也是無可奈何的事。

      綜合起來,新洋食館比起先前的老洋食館,在「QPS」上都輸了一截。單看新洋食館的話,它還算是一家不錯的店,但是顧客總是會拿其他餐廳做比較。

      「好」與「壞」大多是「相對比較的結果」。

      即使新洋食館的價位與先前的相同,只要味道稍微遜色或是服務上稍有差池,客人就會挑剔。這家新餐館的地點若離車站更近一點,或者是位於鬧區,應該都還能經營得不錯,但是在目前的這個地點就會有難度,因為前面的餐館做得太好了。新的餐館除了在價格上,更應該在食物內容、份量,以及待客方法上,好好地研究前一家餐館的做法。其實只要向前一家店的老闆夫婦請教,我相信他們會願意親切地指點提醒。

      本書前言中,我寫過「生意是在市場上與其他公司的競爭」。從某個層面來說,就是與競爭對手一比高下,或者像前例中,是與前一家餐館比較「相對上」的優劣,客人也就在這種相對的比較下做出選擇。

      從這個角度來看,讀者們也必須經常拿競爭對手的「QPS」,與自己做比較、分析看看。

      編/譯者:黃怡筠
      語言:中文繁體
      規格:平裝
      分級:普級
      開數:25開15*21cm
      頁數:232

      出版地:台灣

      特惠

      商品訊息特點

      • 作者:小宮一慶

        追蹤

      • 譯者:黃怡筠
      • 出版社:天下雜誌

        出版社追蹤

        功能說明

      • 出版日:2013/10/2
      • 限量商品

      • ISBN:9789862417867
      • 語言:中文繁體
      • 適讀年齡:成人適讀

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      (中央社記者陳葦庭台北22日電)復興航空無預警停飛,台北市旅行公會今天要求興航承擔消費者和旅行社損失,也呼籲民航局成立緊急應變小組,否則不排除對主管機關提出瀆職之訴。

      復興航空今天舉行臨時董事會,傳會中通過將解散公司,而交通部也證實,已接獲復興航空解散訊息。

      對此,台北市旅行商業同業公會今天發出聲明,強烈譴責興航無預警停飛全航線,理事長吳志健表示,過去從來沒有一個國籍航空無預警說停飛就停飛,完全沒給消費者和旅行社應變的緩衝時間,興航應承擔消費者和業者損失。

      另外,吳志健表示,旅行社倒了,觀光局還有履約保證等規範,可由保險支出賠償消費者,但民航局卻沒有提出有效管理辦法,呼籲民航局成立緊急應變小組,協助調度航班,保障消費者,同時發揮監督復興航空的責任。

      聲明中提到,若是復興航空不履行應盡之責任,台北市旅行公會不排除為旅行業者提出集體訴訟,另外,民航局若未盡到主管機關之責任,也不排除提出瀆職之訴,為旅行業者申請國賠。

      旅行公會全聯會發言人李奇嶽也批評,興航不負責任態度讓業界氣憤,尤其張家界、柬埔寨等航點是獨家航線,根本找不到替代航班,像是目前張家界就有100、200人滯留,得轉往長沙才能返台,加上機票票差,可說是損失慘重。

      復興航空也宣布,將在下午2時召開記者會,對外說明解散及後續票務處理事宜。1051122

      工商時報【蔡惠芳╱台北報導】

      儘管房市吹冷風,但大型建商興富發(2542)、國建(2501)看好房市剛性需求,仍積極逆勢「掃」地。以興富發來說,今年以來購地金額已高達110億元,刷新史上第三高紀錄,尤其加碼台南和高雄,顯示看多房市心態濃厚;國建也來勢洶洶,一口氣簽下台北市和新北市4筆合建案,品牌效益強力發威。

      興富發今年大案陸續交屋,前3季EPS達4.73元,第4季還有總銷32.96億元的「巨人」將完工入帳,法人預期今年興富發EPS有機會超越去年的7.06元。

      興富發鑑於新案密集交屋,手中現金滿水位,加上看好剛性需求,尤其是台北市以外的縣市,因此今年一口氣「掃」進台北市南港、新北市板橋、台南市和高雄市共7筆土地,購地成本投入至少96億元。

      關係企業潤隆(1808)也積極買進台中市土地,總計集團關係企業今年就砸下110億元,搶進8筆土地,光是10億元以上的大手筆購地交易,就囊括7筆。高力國際Colliers International董事李日寶表示,從興富發集團今年的購地策略來觀察,幾乎都以「帶照」的熟地為主,可以靈活銜接新舊案推出時間,產生資金滾動效應。

      法人指出,觀察興富發集團近10年來的購地金額變化顯示,購地計畫都在儲備未來三年的開發案源,像2008年金融海嘯,房市急凍之後,興富發即大膽進場搶地,在2009年房市底部V型反轉時,獵進史上最大手筆、達130億元土地;2014第三~四季房價從高點反轉,興富發也靈活降低土地存貨水位;2015年也依然保守購地;直到2016年,才逆勢進場大砸110億元購地。至於國建,近幾年積極購地推案,今年更破天荒減資約3成,以突顯EPS表現,以今年前3季來說,稅前淨利達22.48億元,累計EPS衝上1.22元,優於去年同期的1.12元。

      下面附上一則新聞讓大家了解時事

      (中央社澎湖縣22日電)復興航空宣佈解散,退出台灣民航市場,國內受傷最重的應屬澎湖離島航線,復興停航後,所留下的航線航班,澎湖縣政府盼民航局應協調其航空公司增加航班。

      澎湖縣政府指出,復興航空在國內航線是以澎湖為主力,有馬公往返台北和高雄等航線,在旅運淡季,仍維持每天各有7和8個往返班次,逢年過節的班次更是加倍,再加上馬公與金門的小三通航班,員工曾形容復興航空是「7-11」(便利商店),從早飛到半夜,提供乘客最舒適便捷服務。可惜隨著復興宣佈解散,將走入歷史,令人惋惜。

      澎湖縣政府說,以目前旅運淡季來說,馬公機場目前1天維持在起降各50架次的數量,其中復興航空就佔了1/3,因此在停航後,對離島的輸運造成影響,未來這條航線航班,民航局應及早協調由現行飛航的其他3家航空增加航班投入飛航,讓澎湖的離島空中輸運正常。1051122

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